In diesem Blog-Artikel beschreibe ich den Inhalt meiner Session "Bei uns wirds ohne mich erst schön | Mein neues Leben bei comm-press als Frühstücksdirektor", die ich am 21.10.17 auf dem DrupalCamp Schwerin gehalten habe.

Da ich von den Teilnehmern viel positives Feedback erhalten habe, habe ich den Vortrag hier noch einmal komplett verschriftlicht

Einleitung

Um unseren beiden Scrum-Teams den dafür notwendigen Raum zu geben, sich selbst zu entwickeln und zu organisieren, habe ich mich Ende letzten Jahres aus dem Projektgeschäft zurückgezogen. Nur dadurch habe ich den immanenten Rollenkonflikt auflösen können, gleichzeitig Product-Owner innerhalb eines unserer beiden Teams und Geschäftsführer, d.h. Vorgesetzter all unserer Mitarbeiter, zu sein. Seitdem habe ich nicht mehr an Projekt- oder Scrum-Meetings teilgenommen.

Dieser Schritt hat eine Menge Veränderungen sowohl im Team als auch in mir selbst ausgelöst. Über diese Erfahrung möchte ich hier berichten und Menschen in Führungspositionen dazu ermutigen, ihren Mitarbeitern mehr Verantwortung zu übertragen.

Ausgangssituation bei comm-press: Rollenkonflikte

Der Auslöser für meine Entscheidung liegt bereits einige Zeit zurück. In der Vergangenheit gab ein paar wichtige Ereignisse, die in diesem Zusammenhang eine Rolle gespielt haben:

Oktober 2014: ich bin der einzige Gesellschafter und Geschäftsführer bei comm-press

Mein damaliger Partner hat das Unternehmen im Oktober 2014 verlassen.

Als wir beiden im Jahr 2006 in comm-press eingestiegen sind, hat er in unserem damals drei Personen starken Team die Rolle des technischen Leads übernommen.

Als Nicht-Techniker habe ich die Frage, wie wir weiterhin Innovationen bei comm-press sicherstellen können, nach seinem Ausscheiden an das Team weitergeben müssen.

Januar 2015: Gründung des Beirats

Im Januar 2015 habe ich einen Beirat gegründet und drei Mitarbeiter einberufen. Seitdem setzen wir uns jede Woche regelmäßig für 90 Minuten zusammen und besprechen all das, was uns in Zusammenhang mit der Firma wichtig erscheint. Einmal im Jahr machen wir einen ganztägigen Workshop.

Zu Beginn war uns allen – sowohl den Personen innerhalb wie außerhalb des Beirats – die Rolle dieses Gruppe nicht ganz klar. So haben wir viel im Plenum darüber gesprochen. Der Beirat ist kein Betriebsrat sondern ein Gremium, das mich bei wichtigen Entscheidungen unterstützt. Wir nehmen uns Zeit Dinge ausführlich zu besprechen und sind bisher praktisch immer zu einem Konsens gelangt. Insofern wirkt die Runde mitunter auf mich, als wären wir ein Betriebsrat.

Lange Zeit war ich mir meiner Eigenschaft nicht bewusst, dass ich sehr schnell Entscheidungen treffen kann und dass ich mich darin von vielen Menschen unterscheide. Häufig ist diese Fähigkeit nützlich für das Unternehmen. Es gibt jedoch Situationen, in denen schnelle Entscheidungen Gift sind. Insbesondere in Personalfragen können unbedachte Entscheidungen als willkürlich erlebt werden und schnell Vertrauen zerstören, das sich nur langsam wieder heilen lässt. Vor diesem Hintergrund habe ich mich gegenüber dem gesamten Team verpflichtet, keine Personalentscheidungen ohne Rücksprache mit dem Beirat zu treffen.

Januar 2015: Scrum-Master in Vollzeit abgestellt.

Um unsere Projekte besser planbar zu machen – streckenweise hat sich das Projekt-Management als schiere Verwaltung von Chaos angefühlt – ist ein ehemaliger Entwickler in die Rolle des Scrum-Masters geschlüpft. Diese Rolle füllt er in Vollzeit aus und arbeitet seitdem nicht mehr inhaltlich an Projekten mit. Er kümmert sich ausschließlich um Prozessoptimierung, -Monitoring und Infrastruktur.

Da wir dadurch einen guten Entwickler im Team verloren haben, gab es im Jahr 2015 immer wieder hartnäckige Grabenkämpfe um diese Entscheidung. Heute steht sie außer jeder Frage.

Januar 2015: Scrum-Prozess eingeführt

Im Endeffekt hat sich der Scrum-Master gegen mich durchgesetzt und dafür gesorgt, dass wir mittlerweile einen robusten Prozess bei uns haben.

Es hat etwa ein Jahr gedauert, bis sich der Prozess soweit stabilisiert hat, dass er uns bei unserer Arbeit unterstützt und wir mit ihm produktiver geworden sind. Die exakte Dauer lässt sich jedoch nicht ermitteln, da auch dieser Prozess der kontinuierlichen Verbesserung unterliegt und wir weiterhin Änderungen besprechen und ausprobieren.

bis Dezember 2016: erhebliche Rollenkonflikte im Team

Als geschäftsführender Gesellschafter war ich gleichzeitig Gesellschafter, Geschäftsführer, Vorgesetzter, Product-Owner, Teammitglied und Mensch. In meiner Funktion als Vorgesetzter habe ich den Scrum-Master und den anderen Product-Owner teilweise in ihren Rollen behindert.

Wenn ich inhaltliche Wünsche gegenüber Mitarbeitern geäußert habe, wurden diese üblicherweise bevorzugt behandelt gegenüber Aufgaben, die im Planning besprochen wurden.

Der Scrum-Prozess – vor und nach meinem Ausscheiden

Gefühlt befand sich der Scrum-Prozess vor meinem Rückzug auf dem halben Weg dessen, wo wir uns heute befinden.

Aufgrund der Rollenkonflikte habe ich nicht selten gegen unseren Scrum-Master angekämpft. 
Die folgenden Änderungen wurden teilweise erst ermöglicht, nachdem ich aufgehört habe unseren Scrum-Master zu behindern:

Zwei feste getrennte Teams – keine Fluktuation

Beide Teams sind so aufgestellt, dass sie Projekte ohne Hilfe von außen umsetzen können. Sämtliche für das Projekt verfügbaren Fertigkeit sind in jedem Team mindestens einmal – idealerweise redundant – vorhanden.

Zwischen den beiden Teams gibt es weder Fluktuation innerhalb der Mitarbeiter noch innerhalb der Projekte. Früher haben Ausnahmen davon die Regel dargestellt.

Im Jahr 2017 gab es nur in einem einzigen Ausnahmefall die Notwendigkeit, ein Notfall-Team für ein Projekt zu bilden. Dieses Team haben wir danach so schnell wie möglich wieder aufgelöst und das Projekt in sein ursprüngliches Team zurücküberführt.

Einhaltung fester Regularien

... die auch für mich gelten:

  • Planning vor dem Sprint
  • Refinement und Reviews (mit Kunden) im Sprint
  • Retrospektiven am Ende des Sprints
  • Keine ungeschätzten Tickets in den Sprint

Die Konsequenz: Mein Rückzug aus dem Projekt-Geschäft

Die Notwendigkeit meines Rückzug hatte ich schon länger eingesehen. Möglich ist dieser Schritt jedoch erst geworden, nachdem wir einen zweiten Projekt-Manager eingestellt haben, der mir meine Aufgaben innerhalb der Projekte abgenommen hat.

Seitdem habe ich keinerlei Projekt-Management mehr übernommen, nicht einmal als Urlaubsvertretung.

Ebenso nehme ich nicht mehr an internen Team-Meetings wie z.B. Retrospektiven teil.

Die einzigen Termine, an denen ich bei Bedarf teilnehme, sind die wöchentlichen Treffen der Product-Owner mit dem Scrum-Master und dem Backoffice. In diesen Meetings geht es um die Projekt-Planung, die Aufteilung neuer Projekte auf die Teams sowie die Verbesserung unseres Controllings.

Die Folgen meines Rückzugs für das Team

Die meisten mich betreffenden Rollenkonflikte sind entfallen: Es gibt für mich in aller Regel nur noch einen Konflikt in meiner Rolle als Geschäftsführer bzw. Führungsperson gegenüber meinem Empfinden als Mensch.

Da der Product-Owner des einen Teams nicht mehr gleichzeitig Vorgesetzter ist, haben sich beide Teams gleichmäßig und eigenständig entwickelt. Entscheidungen über neue Projekte werden während der Treffen zwischen den Product-Ownern besprochen.

Die Teams treffen Entscheidungen selbst, übernehmen Verantwortung und kümmern sich selbst um alles was sie brauchen.
Als ich vor geraumer Zeit bei einer Retrospektive verhindert war, kam die Frage aus dem Team auf, ob die Retro nicht ausfallen sollte: Schließlich kann in meiner Abwesenheit nichts entschieden werden. Inzwischen besprechen die Teams in ihren eigenen Meetings, was sie benötigen, und treffen ihre eigenen Entscheidungen.

Damit sich die Teams in ihrer Technologie und Kultur nicht zu weit voneinander fortbewegen, gibt es einige gemeinsame Veranstaltungen:
Alle zwei Wochen gibt es eine gemeinsame Retrospektive mit dem gesamten Team und alle vier Wochen gibt es den Open Friday. Der Open Friday ist eine Art firmeninternes Barcamp, bei dem jeder an Dingen arbeiten kann, die ihn selbst interessieren. Die Ergebnisse werden im Team vorgestellt und es gibt Sessions zu unterschiedlichen Themen.

Kunden werden gleichförmiger bedient:
Als geschäftsführender Gesellschafter bin ich unmittelbar von Erfolg und Misserfolg unserer Projekte abhängig. Es fällt mir schwer ruhig zu bleiben, wenn Dinge nicht optimal verlaufen. Diese innere Nervosität habe ich stark auf das Team übertragen. Rückblickend erkenne ich, dass ich unser gesamtes Team in eine Art permanenten Erregungszustand versetzt und es ihm dadurch schwer gemacht habe Dinge konzentriert zu lösen.

Kunden werden unaufgeregter bedient:
Aufgrund der oben beschriebenen eigenen Nervosität haben Kunden eine Veränderung in der Intensität der Betreuung erlebt, nachdem ich Projekte abgegeben habe.

Welche Anforderungen auch immer von extern hereinkommen mögen: die beiden Product-Owner gehen in Ruhe damit um und halten sich an den Prozess. Im Gegensatz zur Betreuung durch mich erhält der Kunde zwar erst etwas später Feedback. Diese Reaktionsgeschwindigkeit können wir jedoch auf Dauer durchhalten, weil sie das Team nicht unnötig stresst. Ich habe überrascht registriert, dass sich die Kunden dadurch augenscheinlich nicht schlechter behandelt gefühlt haben. Im Gegenteil schätzen sie die Verlässlichkeit und vertrauen uns dadurch möglicherweise umso mehr.

Stärkung der Product-Owner gegenüber den Kunden:
Wir wollen Kunden beraten und verstehen uns nicht als "IT-Söldner". Dazu gehört es Dinge zu hinterfragen.

Im Gegensatz zur klassischen "oldschool"-Beauftragung zwischen Kunden-Geschäftsführer und Dienstleister-Geschäftsführer halten wir inzwischen durch den Einsatz von Chat-Tools wie z.B. Slack oder Rocket.Chat eine sehr viel direktere Kommunikation zwischen Kunde, Product-Owner und Team.

Unsere Entwickler bekommen ungefiltert mit, was sich der Kunde wünscht. Häufig muss der Product-Owner gar nicht mehr selbst antworten, weil ein Team-Mitglied in die Bresche gesprungen und Support geleistet hat.

Die transparente Kommunikation im Chat stellt gleichzeitig sicher, dass kein Kunde kurzschlüssig auf Entwickler direkt durchgreifen und Dinge außerhalb des Sprint-Commitments durchsetzen kann.

"Die Firma bin ich": mein Verhältnis zum Unternehmen

In unserer kapitalistisch geprägten Wirtschaftsform bestehen Grundkonflikte, die sich nicht restlos auflösen lassen. Mit diesen Konflikten kann jedoch transparent umgegangen werden. Die Positionierung kann dazu führen, dass sich alle Beteiligten wahrgenommen und fair behandelt fühlen. Insofern möchte ich an dieser Stelle Überlegungen zu meiner Rolle als geschäftsführender Gesellschafter einfließen lassen.

„Die Firma bin ich“

Das Unternehmen – in unserem Fall eine GmbH – ist eine juristische Person und ein eigener Organismus. Dennoch kommt es mitunter zu einer unbewussten Verwechslung, derzufolge ich nicht zwischen mir in meiner Rolle als geschäftsführendem Gesellschafter und der Firma unterscheide.

Diese Verwechslung habe ich an eigenen Aussagen wie z.B. dem Satz „Ich zahle das nicht“ beobachten können.
 Ich spreche und erlebe mich in dieser Situation als wäre ich derjenige, der etwas zu bezahlen hat. Jedoch hat die Firma das zu bezahlen (oder auch nicht). Ich bin jedoch nicht die Firma, ich vertrete lediglich ihre Interessen.

An solchen Stellen ist es wichtig Abstand entstehen lassen zu können. Dieser Abstand hat in mir durchaus die Sorge ausgelöst, das Schicksal des Unternehmens könnte mir plötzlich nicht mehr genug am Herzen liegen. Ich halte es jedoch für wichtig, diese Ängste ernst zu nehmen und sich damit zu auseinander zu setzen. Dann wird es möglich, etwas zurück zu treten und die Verwechslung aufzulösen.

Wem gehört das Unternehmen?

Hier zeigt sich meines Erachtens der entscheidende kapitalistische Grundkonflikt: Juristisch gehört die Firma den Gesellschaftern im Verhältnis ihres gezeichneten Kapitals. In unserem Fall bin ich das allein.

Andererseits ist die Firma jedoch nichts wert ohne ihre Mitarbeiter. Wenn ich mir ein Bild vorstelle, in dem die Mitarbeiter nicht mehr da sind, sehe ich eine Menge verwaister Stühle und unbenutzter Monitore. Ohne unsere Mitarbeiter könnte ich die aufregendsten Projekte nicht umsetzen.

Commitments gegenüber den Mitarbeitern

Es gibt eine soziale Verantwortung von Unternehmern, die meiner Beobachtung zufolge früher stärker im gesellschaftlichen Moralempfinden verankert war. In Zeiten, in denen Unternehmenslenker nur noch an kurzfristigen Erfolgen im Sinne ihrer Aktionäre gemessen werden und in denen Banken ganze Märkte mit aberwitzigen Finanzwetten in den Abgrund reißen, gilt diese konservative Auffassung nicht mehr als zeitgemäß.

Auch wenn Mitarbeiter in der IT überall händeringend gesucht und im Fall einer Kündigung vermutlich schnell woanders wieder in Lohn und Brot kommen werden, bleiben sie doch abhängig Beschäftigte. Die Vorstellung des Verlusts des Arbeitsplatzes geht immer mit der Angst vor finanziellen Einbußen und sozialem Abstieg einher. "Angst essen Seele auf": es war noch nie eine gute Idee Menschen Angst auszusetzen. Besonders dann nicht, wenn man auf die Mitwirkung und Kreativität der Mitarbeiter angewiesen ist.

Um Ruhe und Stabilität in die Unternehmensführung zu bringen habe ich seinerzeit den Beirat gegründet.

Juristisch dürfen sich die Gesellschafter einen etwaigen Unternehmensgewinn, der am Ende eines Geschäftsjahres nach Abzug sämtlicher Kosten und Steuern stehen bleibt, auszahlen lassen. Dies natürlich unter der Voraussetzung, dass das gezeichnete Kapital stehen bleibt und die Firma weiterhin ihre erwartbaren Kosten bestreiten kann. In der Bilanz wird dieser Posten als "Gewinnvortrag vor Verwendung" ausgewiesen.

Gegenüber den Mitarbeitern habe ich ein Commitment betreffend der Gewinnverwendung abgegeben: Bevor ein Gewinn entnommen werden kann, sind ausreichend Rücklagen für Notlagen zu bilden. Im Beirat haben wir uns darauf verständigt, dass wir drei monatliche Kostenzyklen – Mitarbeitergehälter, Miete etc – als ausreichend ansehen.

Im Jahr 2015 hat uns diese Vorsicht in einem besonders häßlichen Fall unser wirtschaftliches Überleben gesichert. Ohne unser Finanzpolster hätten wir die bilanziell notwendigen Rücklagen für die möglicherweise entstehenden Prozesskosten nicht bilden können und wären – obwohl wir den Prozess im Endeffekt gewonnen haben – in die Insolvenz gerutscht.

Demokratisierung erfordert freiwillige Selbstbegrenzung

Der Begriff der "Selbstbegrenzung" hat für mich eine wichtige Bedeutung erhalten. Im nächsten Abschnitt betreffend der persönlichen Herausforderungen werde ich noch näher darauf eingehen.

Wichtig ist

  • mich aus allen projekt-relevanten Entscheidung heraus zu halten.
    Ohne Zwiefel kann das Team diese Entscheidungen fachlich besser treffen als ich.

  • Budgets zur Verfügung stellen, über die das Team frei verfügen kann.

    Seit zwei Jahren haben wir ein Fortbildungsbudget, über dessen Verwendung das Team frei verfügen kann. Mit dem Budget können Veranstaltung innerhalb oder außerhalb der Arbeitszeit besucht werden, es können Trainer gebucht oder es kann sich auch einfach freie Arbeitszeit "erkauft" werden, in der sich jemand zu bestimmten Themen weiterbildet.

    Als Beirat ist uns jedoch wichtig, dass über das Budget gemeinschaftlich entschieden wird. Es steht also nicht jedem Mitarbeiter automatisch ein Bruchteil zur Verfügung. Das Team soll sich untereinander abstimmen und entscheiden.

  • Arbeitsgruppen mit Kompetenzen ausstatten. br /> Es gibt formale Arbeitsgruppen wie z.B. den Beirat. Daneben gibt es informelle Gruppen, die sich um die Einführung bestimmter Technologien kümmern. Es ist wichtig, diesen Gruppen die Möglichkeit einzuräumen, ihre Vorstellungen auszuarbeiten und Ergebnisse vorzustellen. Sofern es sich dabei um "Schnapsideen" handeln sollte, wird das Team das ganz von allein feststellen.

  • Transparenz über betriebswirtschaftliche Basiskennzahlen herzustellen.
    Seit zwei Jahren habe ich unser Betriebsergebnis am Ende eines jeden Geschäftsjahres vor dem gesamten Team präsentiert. Neben wichtigen Kennzahlen zu Gewinn, Mitarbeiterentwicklung, Projekten und Kostenverteilung habe ich die Perspektiven und Aussichten von comm-press dargestellt.

Selbstorganisation ermöglichen

Irgendwo bin ich einmal auf das Zitat gestoßen, dass sich gute Führung dadurch auszeichnet, indem sie sich selbst überflüssig macht. Darüber habe ich viel nachgedacht.

Im Beirat und in anderen Meetings überlegen wir, wie wir das Team weiter motivieren und begleiten können, sodass es immer mehr Aufgaben übernehmen kann und sich dabei selbst organisiert.

Ein jüngstes Beispiel war unsere Werte-Exkursion in Kroatien, bei der wir uns mit dem gesamten Team eine Woche Zeit genommen und uns Gedanken über unsere Werte und Ziele gemacht haben.

Persönliche Erlebnisse

Neben den äußerlich sichtbaren Folgen gibt es auch eine innere Bedeutung der Veränderungen für mich selbst.

Entscheidungen abgeben

Selbstbegrenzung ist teilweise schwer auszuhalten: Ich muss ertragen können, wenn Team-Entscheidungen anders ausfallen als von mir gewünscht und muss diese als Geschäftsführer mittragen.

Mir fallen zwei Beispiele ein, wo sich das Team in jüngerer Zeit Dinge gewünscht hat, die für mich als Geschäftsführer bis dahin unvorstellbar waren:

  • Kunden-Workshops immer mit dem gesamten Team
    Bis einschließlich 2016 haben wir Kundenworkshops aus Kostengründen stets im kleinen Kreis organisiert: Neben dem Kunden war der Projekt-Manager und ein – maximal zwei – Entwickler aus dem Team anwesend.

    Wegen der daraus resultierenden Kommunikationsbarrieren hat das Team irgendwann vehement eingefordert, bei Kunden-Workshops in voller Stärke dabei zu sein. Ich war der Meinung, dass Kunden diese Kosten nicht akzeptieren würden, und habe mich lange dagegen gewehrt.

    Inzwischen habe ich erkannt, dass alles andere Varianten "stiller Post" sind mit all den bekannten Problemen der Mund-zu-Mund Weitergabe über mehrere Beteiligte hinweg. Bei länger laufenden Projekten fallen diese initialen Aufwände nicht ins Gewicht. Im umgekehrten Fall erkennen wir dabei, dass wir für kurzfristige Projekte nicht mehr der richtige Dienstleister sind.
  • automatisierte Tests

    Auch bei automatisierten Tests hatte ich als Geschäftsführer stets die Sorge, Kunden würden dafür nicht bezahlen wollen. Automatisierten Tests haftet für mein Gefühl immer der schlechte Beigeschmack an, dass wir mangelhaft programmieren würden. Sonst wären die Tests schließlich nicht notwendig. Warum soll ein Kunde also dafür bezahlen?

    Mittlerweile habe auch ich verstanden, dass wir es mit solcherart komplexer Software und Komponenten zu tun haben, dass Tests unabdingbar sind. Der Versuch, größere Projekte ohne automatisierte Tests betreiben zu wollen, kommt mir inzwischen vor wie Wasser in einem Sieb transportieren zu wollen.

Beide Dinge stellen inzwischen einen selbstverständlichen Bestandteil unserer Arbeit dar. Aufgrund der positiven Erlebnisse fällt es mir mittlerweile leicht, Kunden in Erstgesprächen von den Vorteilen zu überzeugen.

Eigene Inkompetenzen anerkennen

Andere können andere Sachen besser als ich:
Die Erkenntnis schmerzt, aber es gibt praktisch nichts, was nicht irgend jemand anderes im Team besser kann als ich.

Eingangs bin ich auf unsere besondere Situation eingegangen, dass wir keinen Technical Lead bei comm-press haben. Dies betrifft aber nicht nur die Technik sondern auch die Organisation. Auch wenn ich mich damit sehr schwer getan habe, habe ich inzwischen verstanden, dass auch Organisation nicht meine Stärke ist.

Meine Stärken liegen statt dessen in Kommunikation und schnellen Entscheidungen. Möglicherweise werde ich mich eines Tages der Erkenntnis beugen müssen, dass auch darin andere besser sind.

Fest steht, dass wir den Scrum-Prozess erst dadurch erfolgreich einführen konnten, indem ich aufgehört habe, unseren Scrum-Master zu behindern.

Kontinuität für andere Aufgaben

Ich kenne es aus unserer eigenen Vergangenheit, dass wichtige Aufgaben wie Geschäftsführung und -Entwicklung immer nur in Zeiten von Unterbeschäftigung stattgefunden haben. Die Übertragung von Aufgaben an das Team ermöglicht mir jedoch, kontinuierlich an anderen Themen zu arbeiten.

Neue Aufgabenfelder für mich

In Terminen mit neuen Kunden habe ich mich in der Vorstellungsrunde gern als Frühstücksdirektor bei comm-press vorgestellt. Die Kunden werden sicherlich gespürt haben, dass stolz auf unser Team bin. Auf dem Weg in die Eigenständigkeit ist es bereits so weit, dass ich mich gelassen zurücklehnen kann.

Geschäftsentwicklung

Da wir bisher praktisch nur Inbound-Marketing gemacht haben – wir verlassen uns darauf, unter Suchbegriffen wie "Drupal" und "Hamburg" bei Google gut gefunden zu werden – gibt es in der Akquisition für mich nicht mehr zu tun als vorher. Plötzlich habe ich enorm viel Zeit für Privates, für Strategie sowie dafür, mit vielen verschiedenen Menschen in unterschiedlichen Lebenssituationen zu sprechen und dabei Ideen entstehen zu lassen. Eine davon war unser Boot-Camp in Kroatien

Marketing

Ich werde eine Arbeitsgruppe zum Thema Marketing gründen, die sich um folgende Themen kümmern kann:

  • Wir finden die richtigen Kunden zu uns?
  • Wie finden wir die richtigen Mitarbeiter?
  • Welche Leistungen wollen wir in fünf Jahren anbeiten?

Zimmerpflanzen

... und nicht zuletzt geht es seitdem auch unseren Pflanzen viel besser als vorher. Alle ein bis zwei Wochen nehme ich mir die Zeit und tauche sie ausgiebig in einem Eimer mit zimmertemperiertem Wasser.

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Die Motive der in meiner Präsentation verwendeten Folien unterliegen folgenden copyrights: